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第10部分（第2页）

本尼斯：不，我不认为是失败，尽管有时我在讲故事的时候把自己说成失败。但是出于好几个原因，我不认为自己是失败。

一个原因是我不认为如果没有那段经历，我还能够写作现在这些东西。我不觉得心里打鼓。我谈论领导力时充满自信。我能够充满权威地谈论，不仅因为我是个写手，更因为我有领导一个复杂的大学的11年的经验。因此我不只是通过我的头脑谈论，而且是通过我的经验谈论。因此它给了我自信。

而且我有所成就——我挽救了一个大学。而且我学到了很多。因此我感觉相当不错。

过了30年，他们也认识到了这一点。我刚刚获得了一个荣誉学位。这来得有点迟（笑）。现在即使他们也认为我是个成功。

九、德鲁克还是本尼斯

刘澜：当我和罗纳德？海菲兹讨论领导和管理的不同时，他说：“我不知道是谁先这么说的——领导者做正确的事，管理者正确地做事。”我说，应该是沃伦？本尼斯。

本尼斯：我知道彼得？德鲁克和我都被认为这么说过。我不在意这到底归在谁的名下。既然彼得比我年纪大，算是彼得吧。

刘澜：彼得？德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“卓有成效的管理者做正确的事。”但是他没有清清楚楚地说：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”

本尼斯：我不知道。也许我先这么说的，但是我不在意。我收到很多信，问：“谁先那么说的？”我说我不知道。

十、为什么要当领导者

刘澜：这个问题跟领导与管理的不同有关。一个组织里的一个中层经理也许会问：“我为什么非得当领导者？我就做个管理者不行吗？”你会怎么回答？

本尼斯：他必须想清楚他要什么。这很难。

我教一门课，叫《领导力的艺术与冒险》。很难申请选上这门课，因为我们从400个申请者中挑40个人。我和大学校长一起授课，因此是门重量级的课程。

这个学期的最后一次课，我对学生说：领导力可跟营销课完全不一样。这门课是关于人生。这门课是关于你想要什么。这是关于你的目的是什么，什么能带给你最大的幸福、影响和福利。你想造福于谁？你想有什么样的影响？什么能使你快乐，过上好生活？你要回答这些问题。这是这门课的内容。

对于一个中层经理，真正的问题是：你需要多少钱？你想要有多大的影响？你想要造福于谁？你的主观幸福是什么？然后他们再回答这个问题：我为什么要成为一个领导者？或者为什么不？　。　想看书来

第二章　慷慨的领导者（5）

十一、领导者与追随者

刘澜：你曾经说过你的书《领导者》应该叫《追随者》，《成为领导者》应该叫——

本尼斯：《成为追随者》。

刘澜：那么可以说领导者和追随者是同一个硬币的两面吗？

本尼斯：我和大卫？希南合著了一本书，叫《共同领导者》。

刘澜：是关于当二把手的。

本尼斯：对。我们一开始想叫《配角》，出版商说：“上帝，你开什么玩笑？”他说：“如果你把《成为领导者》改为《成为追随者》会怎么样？你认为在美国会卖出去一本吗？”追随者一直是被忽略的领域，不过现在情形有所好转。我很久以前就这主题也写过一点东西。

但是我不确定它们是同一个硬币的两面。一般说来，造就一个优秀的追随者的，跟造就一个优秀的领导者的，并不总是相同。它们的角色差异很大。从这个角度来说，它们不是同一个硬币的正反两面。成为一个胜任的追随者，意味着要真正对权力说实话，意味着认识到使命是什么。

领导力沉思题之一：你是原生者，还是再生者？

本尼斯说，自己是再生者，创造了自己的人生，而不是被人生所创造。

“原生者”和“再生者”的说法来自美国哲学家和心理学家威廉？詹姆斯。他说这是两种基本的人格类型。原生者的人生道路基本上是一帆风顺的，对人生的适应过程也比较简单。再生者的成长过程则充满挣扎与斗争。原生者感觉自己跟周围环境是和谐一体的，而再生者则跟周围环境有一种疏离感。

哈佛商学院的泽尔兹尼克教授1977年发表了一篇经典文章：《管理者与领导者：他们有区别吗》。泽尔兹尼克引用了詹姆斯的说法，并进一步指出：管理者是原生者，他们认同并维护现有的秩序；领导者是再生者，他们即使在组织中工作，也从未感觉属于组织，因此他们发动变革。

你是原生者还是再生者？你是在创造自己的人生，还是在被人生所创造？

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